Передача бухгалтерии на аутсорсинг. Пошаговое руководство
Как выглядит правильный алгоритм действий после того, как компания решила оптимизировать свою деятельность? Как понять, нужен ли бизнесу аутсорсинг? Как сделать так, чтобы аутсорсинг не принес неприятных сюрпризов? Что собой представляет подготовка к передаче процессов провайдеру? Для ответов на эти вопросы мы проанализировали и обобщили свой многолетний опыт работы с клиентами из разных отраслей. Рассказываем, что же нужно делать, шаг за шагом.
1. Проанализировать текущее положение дел в компании
Любые преобразования начинаются с понимания, что собой представляет объект изменений. Вы точно знаете, как обстоят дела в вашей организации, в частности, в вашей бухгалтерии, в кадрах? Можете подкрепить свое мнение о ситуации цифрами и реальными фактами? Если нет, то вам требуется:
- провести анализ финансового положения компании, ее места на рынке, конкурентной среды;
- выявить проблемы развития бизнеса;
- актуализовать цели и стратегические приоритеты развития организации;
- обозначить функции или задачи, которые можно/нужно оптимизировать, и определить их прогнозный объем.
Далее нужно понять, выполнять эти функции или бизнес-процессы своими силами или передать их на аутсорсинг. Соберите рабочую группу, которая будет исследовать этот вопрос — собирать сведения, обсуждать, анализировать полученную информацию. Для начала поручите рабочей группе оценит стоимость владения функцией или процессом in-house. В стоимость входят аренда помещения, цена и обслуживание оборудования и ПО, используемого для выполнения функции, фонд оплаты труда персонала, необходимого для выполнения прогнозируемого в рамках функции объема работ.
2. Понять, что более выгодно — аутсорсинг или in—house
Зная, во сколько компании обходится содержание, например, бухгалтерии, зная планируемую нагрузку на этот отдел и его функционал, можно выбрать нескольких аутсорсеров, и попросить их приблизительно посчитать, во сколько вам обойдутся их услуги. Чаще всего при принятии решения об аутсорсинге обращают внимание на его цену, и это верный деловой подход. Однако при сравнении стоимости владения in-house и на аутсорсинге не ожидайте экономии в разы или чего-то в этом роде. Задача такого сравнения в том, чтобы понять, что аутсорсинг не окажется существенно дороже выполнения функции своими силами. Если цены примерно равны — все в порядке, аутсорсинг не является для вашего бизнеса противопоказанием. Можно приступать к дальнейшему анализу перспектив, выгод и рисков . Пусть рабочая группа подготовит сводный аналитический отчет о целесообразности использования аутсорсинга, результаты обсудит высшее руководство. Финальную точку в решении вопроса ставит генеральный директор или собственник бизнеса.
3. Безошибочно выбрать провайдера
Если решение о передаче на аутсорсинг принято, первым делом формулируются цели и задачи проекта, с высшим руководством согласуются объем передаваемых на аутсорсинг функций и требования к провайдеру. Формируется команда проекта, назначается ее руководитель.
Затем встает необходимость выбрать партнера аутсорсинга, и здесь ошибка обойдется очень дорого. Выбрав неблагонадежного провайдера можно столкнуться со сбоями в процессах, несвоевременным выполнением работ, фискальными рисками и даже мошенничеством. Такие истории заканчиваются обычно сменой партнера, и процедура реструктуризации процессов и функций запускается по-новому, что не лучшим образом сказывается на самочувствии бизнеса.
Поэтому при выборе провайдера как следует изучите рынок услуг аутсорсинга и проверьте репутацию приглянувшихся кандидатов. В нашем блоге мы неоднократно писали о правилах выбора аутсорсера.
Если вы, например, передаете на аутсорсинг бухгалтерский учет, и у вас работает менее 50 сотрудников, можете выбрать провайдера поменьше, который обсчитывает несколько десятков компаний, аналогичных вашей по размеру. Тогда вы станете желанным клиентом, которому будет предоставляться лучший сервис. Если у вас несколько сотен человек в штате, не выбирайте провайдера с пятью расчетчиками, ищите покрупнее, с 20-30 расчетчиками. Стоимость услуг увеличится, но и способность такого партнера соблюдать свои обязательства гораздо выше. Поэтому обязательно спросите аутсорсера о количестве расчетчиков и расчетных листов, которые он готовит ежемесячно. По текущим отраслевым стандартам на одного расчетчика в среднем приходится 600-800 расчетных листов.
Итак, выбирать провайдера нужно по следующим критериям:
- наличие официального, приличного офиса, давно и активно обновляемого сайта;
- наличие штатных специалистов, уровень их квалификации;
- число расчетчиков и расчетных листов;
- время работы на рынке, пул клиентов, их рекомендации;
- перечень оказываемых услуг и условия их оказания (что включено в договор, что оплачивается отдельно/ не выполняется);
- стоимость оказания услуг;
- влияние изменений в структуре компании клиента на стоимость оказания услуг (рост численности сотрудников, открытие обособленных подразделений, филиалов);
- тщательный контроль аутсорсером своих специалистов, надежность системы безопасности;
- скорость реакции на запросы клиента при необходимости выезда, удаленном администрировании или консультировании;
- взаимодействие с клиентом в случае непредвиденных ситуаций;
- содержание процедуры расторжения контракта и возврата данных;
- наличие страховки у зарекомендовавшего себя страховщика.
В табличном формате сравните понравившихся провайдеров по всем вышеуказанным критериям и выберите наиболее подходящего.
4. Сформулировать запрос и разработать условия контракта
Чтобы аутсорсинг состоялся, у заказчика и поставщика услуги должно сложиться единое понимание потребностей, текущей ситуации и ее развития в будущем. Отсутствие общего видения вопроса часто приводит к ошибкам при реализации проекта. Поэтому обсуждая условия контракта необходимо предельно точно донести до провайдера задачи и цели, которые перед ним ставятся, определить сроки переходного периода, озвучить ожидания и обсудить все спорные вопросы. При обсуждении сложных вопросов имеет смысл прислушаться к предложениям провайдера, хотя бы потому, что у него больше опыта в практической реализации проектов и постановке бизнес-процессов.
В проектную группу, которая занимается передачей процесса на аутсорсинг, обязательно включите юриста, штатного или приглашенного. По возможности не торопите события, формулировка запроса – наиболее сложный этап перехода на аутсорсинг, нужно быть к этому готовыми.
Непосредственно договор обязательно должен оговаривать структуру сотрудничества с аутсорсером. Стоит также подписать отдельное соглашение об уровне оказания сервиса (SLA), в котором подробно регламентированы все аспекты взаимодействия, описаны принципы оценки эффективности работы провайдера и прочее.
5. Обеспечить мягкий переход к новому формату работы
Во-первых, это позволит сделать подготовка соответствующего документального сопровождения нового процесса — плана работ по проекту, возможно, нового штатного расписания. Наверняка понадобится разработка новых или корректировка имеющихся должностных инструкций.
Во-вторых, при переводе функции или ее части на аутсорсинг, как и при любой серьезной перемене в компании, необходимо провести работу с персоналом. Необходимо уделить особенное внимание сотрудникам, чью работу напрямую затронули изменения, а также тем, в чьих услугах компания перестала нуждается.
Нужно предоставить персоналу все необходимые сведения о переходе на новый формат, ознакомить людей с содержанием новых документов под роспись.
6. Проконтролировать работу провайдера по итогам отчетного периода
Проектную группу можно расформировывать – в рамках рабочего процесса главным становится сотрудник, координирующий проект и предоставляющий руководству итоговые отчеты с определенной периодичностью.
Подведение итогов за отчетный период включает:
- анализ работы системы аутсорсинга на основе обратной связи от сотрудников, руководителей и партнеров;
- сопоставление итогов деятельности провайдера с KPI аутсорсинга;
- обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта.
Качество выполнения переданных на аутсорсинг функций необходимо постоянно контролировать. Объем контроля зависит от важности переданного процесса и сопутствующих ему рисков. Часто причины обнаруженных проблем заключаются в ненадлежащем исполнении контракта или в неправильном планировании. Поняв причины, их нужно устранить и более тщательно проконтролировать этот аспект в следующем отчетном периоде.
Примерно так выглядит алгоритм действий для любой компании, сфокусировавшейся на оптимизации и повышении качества выполнения своих процессов и выбравшей аутсорсинг инструментом достижения этой цели.
Как выглядит правильный алгоритм действий после того, как компания решила оптимизировать свою деятельность? Как понять, нужен ли бизнесу аутсорсинг? Как сделать так, чтобы аутсорсинг не принес неприятных сюрпризов? Что собой представляет подготовка к передаче процессов провайдеру? Для ответов на эти вопросы мы проанализировали и обобщили свой многолетний опыт работы с клиентами из разных отраслей. Рассказываем, что же нужно делать, шаг за шагом.
1. Проанализировать текущее положение дел в компании
Любые преобразования начинаются с понимания, что собой представляет объект изменений. Вы точно знаете, как обстоят дела в вашей организации, в частности, в вашей бухгалтерии, в кадрах? Можете подкрепить свое мнение о ситуации цифрами и реальными фактами? Если нет, то вам требуется:
- провести анализ финансового положения компании, ее места на рынке, конкурентной среды;
- выявить проблемы развития бизнеса;
- актуализовать цели и стратегические приоритеты развития организации;
- обозначить функции или задачи, которые можно/нужно оптимизировать, и определить их прогнозный объем.
Далее нужно понять, выполнять эти функции или бизнес-процессы своими силами или передать их на аутсорсинг. Соберите рабочую группу, которая будет исследовать этот вопрос — собирать сведения, обсуждать, анализировать полученную информацию. Для начала поручите рабочей группе оценит стоимость владения функцией или процессом in-house. В стоимость входят аренда помещения, цена и обслуживание оборудования и ПО, используемого для выполнения функции, фонд оплаты труда персонала, необходимого для выполнения прогнозируемого в рамках функции объема работ.
2. Понять, что более выгодно — аутсорсинг или in—house
Зная, во сколько компании обходится содержание, например, бухгалтерии, зная планируемую нагрузку на этот отдел и его функционал, можно выбрать нескольких аутсорсеров, и попросить их приблизительно посчитать, во сколько вам обойдутся их услуги. Чаще всего при принятии решения об аутсорсинге обращают внимание на его цену, и это верный деловой подход. Однако при сравнении стоимости владения in-house и на аутсорсинге не ожидайте экономии в разы или чего-то в этом роде. Задача такого сравнения в том, чтобы понять, что аутсорсинг не окажется существенно дороже выполнения функции своими силами. Если цены примерно равны — все в порядке, аутсорсинг не является для вашего бизнеса противопоказанием. Можно приступать к дальнейшему анализу перспектив, выгод и рисков . Пусть рабочая группа подготовит сводный аналитический отчет о целесообразности использования аутсорсинга, результаты обсудит высшее руководство. Финальную точку в решении вопроса ставит генеральный директор или собственник бизнеса.
3. Безошибочно выбрать провайдера
Если решение о передаче на аутсорсинг принято, первым делом формулируются цели и задачи проекта, с высшим руководством согласуются объем передаваемых на аутсорсинг функций и требования к провайдеру. Формируется команда проекта, назначается ее руководитель.
Затем встает необходимость выбрать партнера аутсорсинга, и здесь ошибка обойдется очень дорого. Выбрав неблагонадежного провайдера можно столкнуться со сбоями в процессах, несвоевременным выполнением работ, фискальными рисками и даже мошенничеством. Такие истории заканчиваются обычно сменой партнера, и процедура реструктуризации процессов и функций запускается по-новому, что не лучшим образом сказывается на самочувствии бизнеса.
Поэтому при выборе провайдера как следует изучите рынок услуг аутсорсинга и проверьте репутацию приглянувшихся кандидатов. В нашем блоге мы неоднократно писали о правилах выбора аутсорсера.
Если вы, например, передаете на аутсорсинг бухгалтерский учет, и у вас работает менее 50 сотрудников, можете выбрать провайдера поменьше, который обсчитывает несколько десятков компаний, аналогичных вашей по размеру. Тогда вы станете желанным клиентом, которому будет предоставляться лучший сервис. Если у вас несколько сотен человек в штате, не выбирайте провайдера с пятью расчетчиками, ищите покрупнее, с 20-30 расчетчиками. Стоимость услуг увеличится, но и способность такого партнера соблюдать свои обязательства гораздо выше. Поэтому обязательно спросите аутсорсера о количестве расчетчиков и расчетных листов, которые он готовит ежемесячно. По текущим отраслевым стандартам на одного расчетчика в среднем приходится 600-800 расчетных листов.
Итак, выбирать провайдера нужно по следующим критериям:
- наличие официального, приличного офиса, давно и активно обновляемого сайта;
- наличие штатных специалистов, уровень их квалификации;
- число расчетчиков и расчетных листов;
- время работы на рынке, пул клиентов, их рекомендации;
- перечень оказываемых услуг и условия их оказания (что включено в договор, что оплачивается отдельно/ не выполняется);
- стоимость оказания услуг;
- влияние изменений в структуре компании клиента на стоимость оказания услуг (рост численности сотрудников, открытие обособленных подразделений, филиалов);
- тщательный контроль аутсорсером своих специалистов, надежность системы безопасности;
- скорость реакции на запросы клиента при необходимости выезда, удаленном администрировании или консультировании;
- взаимодействие с клиентом в случае непредвиденных ситуаций;
- содержание процедуры расторжения контракта и возврата данных;
- наличие страховки у зарекомендовавшего себя страховщика.
В табличном формате сравните понравившихся провайдеров по всем вышеуказанным критериям и выберите наиболее подходящего.
4. Сформулировать запрос и разработать условия контракта
Чтобы аутсорсинг состоялся, у заказчика и поставщика услуги должно сложиться единое понимание потребностей, текущей ситуации и ее развития в будущем. Отсутствие общего видения вопроса часто приводит к ошибкам при реализации проекта. Поэтому обсуждая условия контракта необходимо предельно точно донести до провайдера задачи и цели, которые перед ним ставятся, определить сроки переходного периода, озвучить ожидания и обсудить все спорные вопросы. При обсуждении сложных вопросов имеет смысл прислушаться к предложениям провайдера, хотя бы потому, что у него больше опыта в практической реализации проектов и постановке бизнес-процессов.
В проектную группу, которая занимается передачей процесса на аутсорсинг, обязательно включите юриста, штатного или приглашенного. По возможности не торопите события, формулировка запроса – наиболее сложный этап перехода на аутсорсинг, нужно быть к этому готовыми.
Непосредственно договор обязательно должен оговаривать структуру сотрудничества с аутсорсером. Стоит также подписать отдельное соглашение об уровне оказания сервиса (SLA), в котором подробно регламентированы все аспекты взаимодействия, описаны принципы оценки эффективности работы провайдера и прочее.
5. Обеспечить мягкий переход к новому формату работы
Во-первых, это позволит сделать подготовка соответствующего документального сопровождения нового процесса — плана работ по проекту, возможно, нового штатного расписания. Наверняка понадобится разработка новых или корректировка имеющихся должностных инструкций.
Во-вторых, при переводе функции или ее части на аутсорсинг, как и при любой серьезной перемене в компании, необходимо провести работу с персоналом. Необходимо уделить особенное внимание сотрудникам, чью работу напрямую затронули изменения, а также тем, в чьих услугах компания перестала нуждается.
Нужно предоставить персоналу все необходимые сведения о переходе на новый формат, ознакомить людей с содержанием новых документов под роспись.
6. Проконтролировать работу провайдера по итогам отчетного периода
Проектную группу можно расформировывать – в рамках рабочего процесса главным становится сотрудник, координирующий проект и предоставляющий руководству итоговые отчеты с определенной периодичностью.
Подведение итогов за отчетный период включает:
- анализ работы системы аутсорсинга на основе обратной связи от сотрудников, руководителей и партнеров;
- сопоставление итогов деятельности провайдера с KPI аутсорсинга;
- обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта.
Качество выполнения переданных на аутсорсинг функций необходимо постоянно контролировать. Объем контроля зависит от важности переданного процесса и сопутствующих ему рисков. Часто причины обнаруженных проблем заключаются в ненадлежащем исполнении контракта или в неправильном планировании. Поняв причины, их нужно устранить и более тщательно проконтролировать этот аспект в следующем отчетном периоде.
Примерно так выглядит алгоритм действий для любой компании, сфокусировавшейся на оптимизации и повышении качества выполнения своих процессов и выбравшей аутсорсинг инструментом достижения этой цели.
